只有在平臺上經營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大；只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成律師伙伴的平臺。如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非誰投資誰老大誰業務多就把控一切。

在過去近四年的時間內，我直接籌建、管理與運營一家擁有250名合伙人加提成律師的大型律所，因為這一經歷，我深切地感受到提成制模式下固有的模式弊病?；I劃第二次開辦律所時，我曾設想嘗試用公司制的方式改造律所運營生態。雖然行業內對于什么是律所公司制，大家見仁見智，但律師行業精英對于公司制概念推崇備至，我也一度認為公司制是律所生態進化的更理想階段，決心參照實施。

2013年，我在全國行業內考察學習了一圈，發現真正徹底實施公司制的律師事務所在國內鳳毛麟角，實施公司制的律師事務所也沒有統一的運營模式，且律所公司制的實施與創始人特質、專業特色、歷史沿革、律所規模等等各種生產要素，息息相關，有沒照搬效仿之處。最重要的是，公司制律師事務所也面臨諸如管控與自由、效率與平衡、安穩與晉升等等一系列問題挑戰。這促使深入思考，我們為什么要公司制？如果實施公司制的大前提小前提是什么？

篤信公司制的人，會從諾貝爾經濟學獎獲得者羅納德.科斯交易成本理論得到印證，認為公司制的存在是為了節約市場交易費用，科斯指出，當市場交易成本高于公司內部的管理成本時，公司便產生了。那么從這個角度看，實行公司制的律師事務所存在價值，考量之一就是公司制是否提升了律所的運營效率、提升了業務收入。但事實是這樣嗎？在業內，除了金杜、方達等極個別的公司制律師事務所外，沒有太多數據支撐，實施了公司制的律所一定就獲取了更高的收入或者品牌提升。

當前，合伙加提成制的律師事務所，在中國律師行業大行其道，有無其深刻的運營邏輯？公司制是人為構建起來的嗎？這些問題的回答必須要回到人性與哲學的邏輯起點來剖析與討論。

1、律師是自主性最強的群體。用哈耶克觀點講，律師是個人主義與自由主義的結合體。哈耶克在《個人主義與經濟秩序》中指出，個人主義的要義是從個人作為人的角度來尊重人，也就是承認個人的意見和偏好在他自主活動的領域內是至高無上的—個人是目的而不是手段。每個人都應有充分的機會去發揮自己的才能和知識。律師本身作為知識性行業，其產品的特性是服務的過程就是生產產品的過程，沒有一個傳統行業像律師一樣如此依賴于個體的知識、經驗、技能甚至個性魅力。也就是說作為知識分子的律師比任何一個行業都具有閉環的自主性，這就部分決定合伙制雖然不是最完美的制度，但是帕累托最優的制度。無論是業務承辦還是業務開拓，律師都具有單刀直入卻又可以服務好客戶的本領。考察世界上知名的TOP10的律師事務所，大部分律所都是采用的合伙制的模式，否則，使用公司制的邏輯就沒辦法管理所有散落于世界各地的動輒千人的優秀團隊。律師就像在大學里的知識分子，從律所的管理來看，無法將知識分子的管理按照公司制模式進行。

2、分配與產權相聯，而產權是人的本性，也是所有制的核心，現代的產權制度，要求歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢。在企業組織中，這決定了分配在效率與公平方面的復雜性。收入分配制度是中國經濟社會發展中一項帶有根本性、基礎性的制度安排，在律所同樣也是一項最根本的制度，它深刻影響著了律所的人才吸納、團隊協作、管控模式、業務方向。如此反觀公司制與合伙制分配的優劣，就比較顯而易見。從這個意義上說，合伙制提成制律所，對于第一次分配或成本分攤，有著明確的歸屬與權責，對于個體利益有著嚴格的保護。而公司制律所更能保證的是二次分配的公平性，遠期目標與近期業績平衡性，能夠有更好的公共積累。

協同的成本外部化是摒棄合伙制最深刻的理由嗎？按照公司制的理論，公司化解決成本內部化的問題。是否，合伙制與提成制的協同效率就一定比公司制就低？實際上在互聯網信息化時代，律師同行的業務層次與類型豐富，合作交流充分，律師業務的協同，已經將邊際協同成本最低化。

3、律師的成長主要基于自主的學習獲得成長。哲學上講，內因是事物變化的源泉和動力，專業人才的培養是公司制最合適的方式嗎？翻開優秀律師，他們的成長他們的專業，有多少是能過師傅手把手教出來的。更多的專業人才通過個體的努力成為優秀專業人士。律所與團隊的任務，只是推廣放大律師的專業與品牌，提升協同的效率。我所在盈科所有十余位律師從加盟時的10幾萬業務收入做起，三年后時間，已經達到100萬至200萬的業務收入，而大部分人的專業化是靠自己演進的，而律所只是提供了推廣與協同。

基于此，我在認真思考，有沒有一種律所管理體制，在互聯網的背景下，基于管理與營銷的專業化，基于律所信息化協同的提升，基于良好的運營管理體制，可以打破公司制與合伙制提成制的界限。最近有三個互聯網思維觀念在沖擊著我對于律所平臺的認識：一個是客戶體驗為王；第二個是眾籌思維，第三個是平臺戰略。

首先，客戶體驗為王，客戶體驗，顧名思義，就是用戶使用商品后的最直接的感受。這種感受包括：操作習慣、使用后的心理想法等等。客戶體驗在互聯網產業中得到了極高的重視，當下的競爭就是客戶體驗的競爭，而提高客戶體驗的幾乎把所有可能的客戶問題、困難和需求都想在競爭對手前面，并一一采取措施應對，從而為客戶創建了流暢的體驗。

其次，眾籌思維，“眾籌”模式隨著美國網站Kickstarter的成功而崛起，在這種模式下，任何人都可以將自己的創業構想發給網站，經網站審核后發布，網友自愿給予資金支持，回報則是相應的產品或服務。眾籌網站從成功項目中抽取一定比例的資金作為報酬。如今，眾籌創業模式已在全球興起，并在藝術、科技等不同行業取得作為，為創業者展示夢想、吸引投資的舞臺。眾籌模式就是一種商業模式，也是一種運營思維，即采用溝通與交易成本最低的形式，讓每個資源結點，在同一個平臺上實現價值。按照這一精神，我們是否可以將律師事務所的平臺，變成一個眾籌模式運營的律所呢？運用眾籌思維，就是將律師事務所運營的各個資源模塊，做好切隔與分工，將資金、專業、管理與市場各個主體，迅速集合到一個平臺，并實現律所運營生態的產業鏈條。

第三、平臺戰略：這是近年來最常提到的一種互聯網商業模式。平臺商業模式的精髓，就是打造完善的、具有自我優化潛能的“生態圈”。通過創新的精密流程與運營系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景?；ヂ摼W為平臺概念的產生提供了前所未有的契機，并使其以令人難以置信的速度和規模席卷全球。

以上三種思維模式，一直在影響我思考律所的管理與運營。我主張借鑒互聯網思維管理律師事務所，也將其精髓運用于目前的瀛和律師機構的實踐，其核心要點如下：

1、管理好律師事務所，就是要管理好客戶的體驗，包括平臺下律師的體驗（如果把律師也看做客戶的話）。而一個平臺要想同時提高客戶與律師的體驗，必須從客戶與律師的痛點、需求點、焦慮點入手。我與同行曾經認真調查過客戶在接受律師服務時的痛點，排在前三位的是：找律師不快不準、服務過程不透明、收費不規范不透明，這就要求從律所管理的角度來說，須要解決客戶選擇律師的盲點、優化客戶服務流程與實現信息化共享的問題。而在調查律師們在執業中的痛點時，排在前三位是：案源、協同、分配，這就要求律所在律師的執業，提供業務最低保障、實現業務協同、保障公平分配方面，建立完善的管理體制，解決律師的痛點、需求點與焦慮點。

2、讓專業的回歸專業，讓律師做回律師。產品創造者的價值，在于為客戶創造福祉，單位時間創造更大價值，而非浪費在自己并不擅長的管理，以及力不能逮的系統化營銷上。在當前律師服務市場上，律師承擔了太多的非專業之外工作負擔，業務開拓、迎來送往與客戶維系。而當前的律師服務市場，不稀缺的是律師的活動能力市場能力，而是缺少能“令客戶尖叫”的法律服務產品。北京的天同律師事務所，推出案件承辦的“訟訴可視化”，且就一款最高院再審業務，舉十年修煉內功，成為訴訟領域的行業翹楚?；ヂ摼W精神的核心七個字是：專注、極致、口牌、快（小米雷軍語），把專業做到極致才是傳播與拓展的核心，因此，律所平臺必須創造讓律師把客戶服務做到極致的創業環境。比如，最近我們從福建一知名律所引進只做被險人財險服務的律師，因為他精準的專業服務具有商業獨特性可復制性，律所欲將其專業之外的品牌推廣與拓展，承擔下來放在電商推廣中心予以推廣，幫助將其從繁重的業務推廣中解脫出來。

3、律所要打造平臺式創業的體制，讓管理、品牌、投資、專業各個資源結點，在一個平臺上都能發揮其最大效用。比如，律師為何不能像演員或體育明星一樣通過專業的經紀來推廣？李娜的取得大滿貫的成功，表明，并非公司制一條路走，值得借鑒，脫離了國家公司制的體育人才供養模式，從“要我打”至“我要打”的轉變。以李娜為中心，成立了自己的推廣團隊與經紀人，這恐怕是她能夠在近30歲時達到事業巔峰，并持續至今的主因。其實，律師行業已經到了可以嘗試的時點。讓沮喪的個體奮斗，變成好玩的團體活動。讓平臺幫助專業團隊放大能量，拓展空間。所謂平臺，是為他人搭建，幫助別人實現價值，只有在平臺上的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大。如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非誰投資誰老大誰業務多就把控一切。

當然，按照互聯網思維模式管理律所事務所，而不是提成制的翻版，律所平臺的運營者需要做到比傳統的律所管理更多投入，比如，必須建立利益分享的多元化及個性化職業發展空間；科學的律所管理運營體制；量身定做的品牌推廣和創新的律師經紀；還要建立強大的信息化支撐，足以降低協同的成本。律所平臺運營的每一點突破與創新，都需要不斷與利益相關者形成共識的過程，有一段很長的路要走。